Книга: Кризис как ресурс & [email protected] the кризис
Назад: Глава 10. Первый кризис: почва из-под ног. Как мы боролись за людей и интеллектуальную собственность
Дальше: Глава 13. Третий кризис: кадровая чехарда. Спасайся кто может!

Глава 12

Второй кризис: раскол внутри компании

Родные люди или заклятые друзья?

Худшие враги – из бывших друзей; бьют по твоим слабостям, им одним ведомым, по наиболее уязвимому месту.

Бальтасар Грасиан


Самый серьезный, самый болезненный и самый опасный кризис стал результатом раскола среди учредителей и произошел в середине 2013 года – в наиболее острый для Deta-Elis период.

С началом информационных атак первыми на линии фронта оказались ключевые фигуры компании – учредители. И я заодно – как ответственный за бизнес-направление, к которому у нападающей стороны тоже был ворох претензий.

Мы зафиксировали одновременно пять точек удара: по производству, центральному офису и ключевым управленцам. Это было сделано, чтобы посеять панику, хаос и страх. Все в стрессе, никто не понимает, что происходит и что делать, производство остановлено. Стресс вызывает испуг, приводящий к растерянности. Дальше возможны варианты: либо человек включается и начинает действовать, либо входит в состояние глубинного страха, впадает в депрессию и далее, как говорится, со всеми остановками до конечной станции – обиды на весь мир.

Важное дополнение: когда человек в состоянии растерянности не знает, куда бежать, он начинает платить. У болгарского писателя Веселина Георгиева есть замечание: «Кризисы бьют одних по карману, других – по мозгам».

Нас ударило и там, и там. Сейчас я делаю вывод, что мы ежедневно теряли большие деньги исключительно из-за своего невежества, непонимания, как себя вести, как правильно пережить этот кризис. Также, анализируя ситуацию с высоты сегодняшнего дня и пережитого опыта, могу сказать, что к описываемым мной кризисам мы подходили постепенно, вокруг нас были острые сигналы и предупреждающие знаки, но не хватало знаний, которые помогли бы интерпретировать их. Мы не сумели поставить диагноз, а значит, не предпринимали никаких профилактических мер, наш бизнес-иммунитет не повышался.

Вот в такой накаленной обстановке нам и приходилось жить. А хуже всего, что дрогнул один из руководителей: Федор Федорович воспринял агрессивный настрой в отношении технологий, выражавшийся в информационных атаках, рейдах и проверках в наших офисах и на производстве, как предвестие гибели компании. Выдержит ли она эту нагрузку? Он решил, что бог с ней, с компанией, надо срочно спасать биорезонанс, пока его не запретили (как это случилось, к примеру, в США, где импорт устройств электроакупунктуры запрещен FDA, а докторов, применявших методику, привлекали к судебным разбирательствам за введение пациентов в заблуждение относительно ее возможностей). Мы же с Татьяной были убеждены, что говорить о смерти компании преждевременно, и предлагали реальные пути сохранения нашего общего детища: через вывод производства на территорию другого государства и смену позиционирования – например, ниша wellness-индустрии пересекается со здравоохранением, но не требует медицинской лицензии. Эта разница в подходах и стала камнем преткновения, разделившим нас на два лагеря. Заняв позицию, противоположную позиции Федора Федоровича, да еще взяв меня в союзники, Татьяна оказалась главным объектом его злобных нападок.

Наблюдать разлад между руководителями было очень горько и больно по двум причинам. Первая – их объединяли двадцать лет совместного ведения бизнеса. Вторая, более важная и гораздо более трагичная – Татьяну и Федора Федоровича связывали родственные узы. Да, они знали друг друга с детства, и я, как свидетель взаимодействия этих прекрасных людей, могу утверждать, что Татьяна всегда поддерживала Федора Федоровича, по-женски мудро и с юмором сглаживая все трения, которые у них возникали. Я не считал и не считаю Федора Федоровича злодеем, он хороший человек, имеющий огромное число ярких положительных качеств, которые я видел и ценил: чувство юмора, жизнелюбие, страстное желание исследовать, искать новое, приверженность делу. Но откуда в таком достойном человеке взялось неуважение к одному из самых близких людей, нежелание понять его? Для меня это одна из загадок человеческой натуры… Татьяна в сложившейся ситуации, наоборот, несмотря на явно враждебный настрой с его стороны, делала все, чтобы сохранить целостность отношений, и если уж расстаться, то красиво и интеллигентно. Но Федор Федорович, решив, что нам не по пути, ушел из компании, громко хлопнув дверью.

Существовала еще одна причина разногласий, сформировавшаяся гораздо раньше: перспективы компании мы видели по-разному. Федор Федорович связывал будущее приборов исключительно с применением их врачами в своей клинической практике, ему хотелось признания медицинского сообщества. Это, конечно, прибавляет вес методике, но сужает сферу применения. Да и, откровенно говоря, методику, которая идет вразрез со стереотипами официальной медицины и сдвигает с пьедестала фармацевтику, вряд ли примут с распростертыми объятиями. Перед нами примеры гомеопатии и остеопатии – методов, безусловно, рабочих, но много лет прокладывавших себе путь через препоны.

Мы с Татьяной будущее компании видели по-другому: если сделать прибор компактным и упростить схему взаимодействия с пользователем, то человек сможет применить его в любое время и в любом месте – хоть в собственном доме, хоть в пустыне Израиля, хоть на Северном полюсе. Мы делали ставку на масштабирование (выход на массовый рынок), автоматизацию (когда для старта программы не надо разбираться с тонкими настройками, а достаточно нажать кнопку) и портативность (в отличие от громоздкого опутанного проводами аппарата, миниатюрную коробочку можно взять с собой в путешествие, в командировку, в поход). Мы и до сих пор мечтаем, чтобы наши приборы пришли в каждый дом и стали элементом аптечки первой помощи. Вектор развития компании был постоянным предметом наших интеллектуальных споров с Федором Федоровичем – как видите, у каждого была своя правда, но единой линии никак не вырабатывалось.

Небольшое отступление. Возможно, Федор Федорович не пошел бы на острую конфронтацию – все же я всегда видел в нем разумного и в меру осмотрительного человека. У него просто уже был готов план к отступлению. Вернее, не у него, а у лже-советников, которыми он всегда умел себя окружать и под влияние которых частенько попадал. План был таков: свернуть бизнес в России, бросив все, что мы несколько лет создавали, и открыть компанию, аналогичную нашей, на территории Украины. И там уже разворачиваться по новой. Но закрытие компании означает, что не у дел останется множество сотрудников, которые поверили нам, пошли за нами. Мы же обещали им вместе зарабатывать и расти, а на деле бросаем их в самую сложную минуту жизни, спасая собственные ценные шкурки. Мне это было непонятно. Кроме того, Украина образца 2013 года с ее нестабильной экономикой и политикой не представлялась нам страной, где можно было бы спокойно строить бизнес.

Поняв, что мы с Татьяной его союзниками не станем, Федор Федорович решил действовать самостоятельно. Пока мы находились в Европе, занимаясь переводом компании и производственных мощностей из России, он под предлогом рабочей конференции собрал в Киеве первых лиц предпринимательского состава. Если вам ближе более современное определение, то это топ-лидеры компании – люди, не только приносящие самый ощутимый доход, но и способные развивать сеть дальше и влияющие на стратегию компании. Объявив, что собирается создавать новую фирму, он автоматически «оформил» туда всю бизнес-верхушку Deta-Elis. Но номер не прошел.

– Федор Федорович, мы еще можем отождествить вас как разработчика с технологиями. Но вы и компания – это разные понятия. Как можно решать ее судьбу без остальных – без Татьяны и Романа?

– А при чем тут Роман? Кто такой ваш Роман?

– Вообще-то при нем Deta-Elis развернулась, ваш успех в том числе и его заслуга, – разом загудели участники.

Здесь впервые и всплыла тема моей роли в рейдерских захватах. По словам Федора Федоровича, Новикова не то что привлекать к решению судьбы компании, а даже подпускать к ней на пушечный выстрел нельзя, потому что захват наших помещений и компьютеров организовал именно он.

– Федор Федорович, хорошо, допустим. Но для чего Новикову подставлять то, что он сам же несколько лет создавал? На самоубийцу он не похож. Смысл?

Честно говоря, не в курсе, чем он мотивировал мой сговор с рейдерами, но знаю, что инсинуации партнерами не были приняты. Сильным потрясением для Федора Федоровича оказалось и то, что Татьяна, которая все эти годы работала на его имидж и была его сторонницей во всем, на этот раз выступила против его планов, одобрив мои действия. Теперь я, сыграв роль запускающего механизма их разногласий, точно стал для Федора Федоровича врагом номер один, а Татьяна превратилась в мишень, обстреливаемую с помощью прицельной клеветы и кляуз.



Внутренний раскол – самое страшное при любом нападении извне.



Внутренние конфликты в компании можно сравнить с тяжелой, смертельно опасной инфекцией, которая сама не проходит. Здесь нельзя «отпускать» ситуацию, ждать и бездействовать – надо принимать жесткие меры, пока жив организм. Так же и в компании: если она не сплотилась в кулак для противостояния внешнему натиску, а каждый тянет, как лебедь, рак и щука, в разные стороны, лоббируя свои интересы, то кризис неизбежен. Подобно тяжелой внутренней инфекции, раскол повлек за собой очень серьезные осложнения.

Представляете, как радовались заказчики информационной войны? Они планировали подставить подножку, всколыхнуть вокруг нас эфир, припугнуть. А мы вдруг начинаем падать с высоты своего роста и разваливаться по частям, преподнося им неожиданный и бесценный подарок. Если первый кризис, инспирированный одновременными атаками СМИ и проверяющих инстанций, вызвал волну поддержки со стороны сторонников биорезонанса, то второй, наоборот, умножил число сомневающихся. Ну, думали они, видно, и правда, дело нечисто, раз уж они сами с собой грызться начали.

Когда мы поняли, что «само не рассосется», что молчать бесполезно и что мы действительно на грани выживания, то собрали общий совет, куда пригласили 30 ведущих предпринимателей, представляющих Deta-Elis в разных странах. Я попросил каждого высказаться, какие пути выхода из ситуации они видят. Выслушав всех, взял слово и предложил ввести в компании некое подобие военного положения. Когда корабль попал в шторм или на нем назревает бунт, капитан должен быть один, и все обязаны ему беспрекословно подчиняться. Если все трое учредителей начнут крутить штурвал, а команда будет получать противоречивые указания, то из шторма не выбраться. Как говорят мудрые китайцы, «много кормчих – корабль разбивается».

– Уж не ты ли, Роман Александрович, станешь нашим отважным капитаном? – послышались саркастические голоса.

– Спешу вас успокоить, друзья мои, есть среди нас кандидатура куда более достойная. Предлагаю на эту роль Татьяну Петровну Коноплёву. Надеюсь, в ее порядочности никто не сомневается?

Конечно, никто не сомневался. Теперь надо было думать, какими конкретно способами спасать компанию. Я предложил утвержденные с командой директоров следующие шаги:



1. Перевести производство, сборку и офис в Германию, где на тот момент наш бизнес шел очень хорошо и где к диагностике и лечению с помощью биорезонанса относились с доверием и уважением.



2. Ввести новые продукты, которые нас подстрахуют на то время, пока мы будем оформлять документы и разворачивать компанию в Германии. У нас была разработана линейка инновационной косметики Del'or, на нее я и предложил опереться.



3. Переориентировать позиционирование продукта, уйдя из медицинского сегмента в wellness.



Финансово-экономический журнал Forbes, со ссылкой на исследования Reputation Institute, отметил, что «около 45 % репутации бизнес-компании и 44 % ее рыночной стоимости зависят от репутации топ-менеджмента». А в переломные моменты, как я убедился, роль лидера в определении дальнейшей жизнеспособности компании резко возрастает. Поэтому я настаивал на передаче руководства Татьяне – человеку безупречной честности, пользующемуся абсолютным уважением. Татьяна приняла предложение и, при всей сложности и шаткости нашего положения, стала на весь период выхода из череды кризисов, по сути, лицом технологий, капитаном, на котором лежит тотальная ответственность за все происходящее с нашим кораблем.

– За все, что производилось под моим руководством, я отвечаю своей репутацией. В компании не будет ни одного человека, которому мы недоплатим, – говорила Татьяна и все пять следующих лет держала свое слово.

Надо сказать, что в лице наших предпринимателей, как российских, так и европейских, своей верностью обещаниям она заработала чрезвычайно высокую репутацию, являясь примером служения и стойкости. В том, что подавляющее большинство участников нашей команды не разбежалось, а наоборот, сплотилось в ситуации безденежья и размытых перспектив, целиком ее заслуга.

Если Татьяна была «лицом технологий», то мне досталась роль «лица бизнеса», а это означало, что на меня ложилась ответственность за все шаги в отношении развития и продвижения. С этого момента мы оба были в открытом доступе для всех в режиме «24/7», всегда готовые ответить на самые неудобные вопросы, что помогло нам повысить уровень доверия со стороны предпринимателей и клиентов.

Я рад и благодарен всем присутствовавшим на том памятном сборе партнерам за то, что услышали и поддержали меня. Не последовало поддержки лишь от Федора Федоровича – он не нашел возможности приехать на общую встречу.

Появившись только на следующий день, он, что называется, с порога начал сыпать на меня обвинения: Новиков, и только он, причина всех наших бед, включая его разногласия с Татьяной. Новиков настраивает всех против него и дискредитирует технологии…

В самом начале второй части книги мы говорили, что по прошествии времени человек сходит с позиций «виноваты все вокруг» и «виноват только я», понимая, что в развитии кризисной ситуации виноваты обе стороны. Правда, какова именно моя вина в том, что компания пережила попытки рейдерских захватов, раскол руководства, отступничество лидеров, я вряд ли догадался бы сам, но мне открыл глаза Федор Федорович. В приступе гнева он закричал:

– Зачем надо было создавать такое яркое движение?! К чему было митинговать и собирать массовые конференции? Чего ты добивался? Чтобы нас все увидели? И что, добился своего? Может, и рейдеров ты нанял, чтобы еще больше попиариться?

Оставлю за скобками выпад насчет меня как организатора рейдерского захвата Deta-Elis, но факт, что наша яркость, наш мощный рывок и рост действительно привели к известности, не оспоришь. А деньги любят тишину…

Вы знаете, он был прав: не везде можно быть на виду, не всегда нужно громко заявлять о себе и своих возможностях. Я извлек для себя урок из его гневной тирады и сегодня развитие нашего бизнеса в разных странах выстраиваю в зависимости от господствующего в них менталитета. В Индии или других азиатских государствах можно быть ярким, там яркость и пышность – эквивалент твоей надежности. А в России, наоборот, надо действовать очень аккуратно, у нас не любят тех, кто слишком выделяется и много где мелькает.

Но тогда Федор Федорович, выставляя меня извергом рода человеческого, вовсе не искал пути спасения компании. Он явно нарывался на конфликт, который я всеми силами пытался гасить. Дав человеку выговориться, я предложил:

– Я готов забыть все, что вы наговорили и сейчас, и раньше, и готов протянуть вам руку. Что вы, как руководитель, готовы предложить, чтобы вывести компанию из кризиса?

Федора Федоровича вопрос ввел в замешательство, и он, взяв тайм-аут на двадцать минут, просто взял и ушел, не попрощавшись…

Я прекрасно понимаю, что, вскрывая конфликт между родственниками, затрагиваю очень щекотливую тему, но проблемы-то возникли не семейные – они грозили гибелью целой компании и влияли на судьбы всех ее сотрудников. Поэтому я понял, что замолчать случившееся не получится – слишком дорого нам пришлось заплатить за произошедший раскол.

Психологи говорят, что кризисы и тяжелые расставания между родственниками, ставшими компаньонами в бизнесе, далеко не редкость. Выскажу предположение, что люди чужие, объединившиеся ради дела, просто не так болезненно переживают разрыв. А родственники воспринимают совместный проект как «трудовую династию», ожидания друг от друга у них гораздо выше, поэтому конфликты случаются чаще и переживаются глубже.

Но те же психологи утверждают, что каждый из близких воспринимает ссору любой тяжести как временное явление, в душе надеясь, что со временем все утрясется, перемелется, и неизбежно вернется мир. Хотелось бы верить, что так и случится в нашей истории, финал которой остается открытым.

А всем, кто пускается в плавание по океану бизнеса с кем-то из своей семьи, хочу дать напутствие словами Морихэя Уэсибы:

«Как только ты начинаешь искать „хорошее“ и „плохое“ в своих близких, в твоем сердце открывается дыра, через которую входит зломыслие. Если ты испытываешь других, соревнуешься с ними, критикуешь их – это приводит к твоему ослаблению и поражению.»

Назад: Глава 10. Первый кризис: почва из-под ног. Как мы боролись за людей и интеллектуальную собственность
Дальше: Глава 13. Третий кризис: кадровая чехарда. Спасайся кто может!